[Terug naar hoofdpagina] [Contactgegevens]

De Jager, de Prooi en de Coach

Welke rol speelt coaching of kan coaching spelen in grote veranderingen van bedrijven, overheidsorganen en andere organisaties? Zulke veranderingen hebben vaak ook ingrijpende maatschappelijke gevolgen. Het is niet zo dat coaching alleen plaats vindt in de fasen nadat heldere en transparante besluiten genomen zijn en verantwoordelijkheid duidelijk elders gelocaliseerd kan worden. Allerlei coachingssituaties spelen een rol in het zoeken van een koers, strategie en beleid.

Voor allerlei vormen van advisering is dat natuurlijk nog duidelijker het geval. Dat wordt meteen al duidelijk als we het artikel De beste adviesbureaus van Nederland (TVC december 2009) doornemen. Ik wil in dit artikel de blik graag gericht houden op coaching, om oeverloosheid te vermijden. Het gaat dus om een meer sociologische benadering van coaching. Ik heb de indruk dat op dit terrein amper onderzoek is verricht en dat er erg weinig over bekend is. Dit artikel is dan ook niet meer dan een aanzet.

Het boek De Prooi. Blinde trots breekt ABN AMRO van Jeroen Smits is een documentaire die onder meer laat zien dat ego-waan en eigendunk, hebzucht, geldingsdrang en onderlinge naijver en jaloezie moeilijk te combineren zijn met openheid over de mate van deskundigheid, competenties, maatschappelijke verantwoordelijkheid, wijsheid en integriteit. De documentaire berust op voldoende bronnen om erop te vertrouwen dat inderdaad blinde trots leidde tot een klaarblijkelijk onontkoombare tragedie. Erg opvallend is hoe weinig de top weet van het dagelijkse reilen en zeilen van de eigen regionale en lokale banken, nog niet eens ziet waar de feitelijke opbrengsten en kosten werkelijk vandaan komen, hoe gebrekkig en misvormd onderling overleg verloopt en hoe dubbel allerlei advisering is. Smit heeft de complexe materie chronologisch geordend, een verstandige keuze. Er kan nog veel nader onderzocht worden. Ongetwijfeld zullen bepaalde hoofdrolspelers nog met een eigen tractaat komen. Het inzicht in wat er gebeurde kan daardoor toenemen: inzicht in wat technisch-financieel fout ging, in de vraag waarom reorganisaties zo moeizaam verliepen en eigenlijk mislukten, en in het professionele en morele handelen van de met name genoemde personen.

Vijandigheden bestrijden
In deze tragedie is er ook sprake van coaching in het kader van de strategie van de top van de bank. Het gaat dan vooral om functionarissen in de lagen net onder de top. Kan in zo’n situatie coaching op kenmerken van iemands functioneren, op competenties, en op persoonlijke eigenschappen uitkomsten bieden? Of zijn posities, emoties, belangen te groot voor een nogal vredelievend middel als coaching? Het boek biedt wat dit betreft een onthullende inkijk. Een inkijk die ook allerlei vragen oproept over de professie van de coach in dit soort situaties.

Op een gegeven moment durft iemand, een relatieve buitenstaander, te constateren dat er groeiende vijandigheid in de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen. Daar ligt dus het probleem en iemand moet dat zeggen. De opmerking wordt serieus genomen en men heeft vernomen dat coaches dan nut kunnen hebben. Eric van de Loo draaft op. Hij schijnt een soort professor te zijn en is verbonden aan een Haags adviesbureau. Dit adviesbureau werkt op het gebied van ‘leiderschap-, mens- en organisatie-ontwikkeling’. Leiderschap staat voorop, zoals u ziet. Het motto van deze organisatie luidt: Onze innerlijke motivatie is een bron van vertrouwen voor de wereld om ons heen. Niet onmogelijk natuurlijk, maar je moet dan wel de aard van de innerlijke motivatie van ‘ons’ kennen, en dat soort kennis is nog niet zo gemakkelijk te verwerven. In elk geval: de coaches van het bureau zijn sinds 1999 betrokken bij de bank. Men kan terugzien op enkele jaren ervaring met elkaar. Ze kosten ongeveer 500 euro per uur en behoren daarmee naar eigen zeggen in ieder geval qua prijs tot de top van de markt. Met minder prijs kan ABN AMRO natuurlijk niet bediend worden. Of top van de markt ook gehaald zal worden op het terrein van kwaliteit is een punt van aandacht. Dat bekijken we nu nader. Het adviesbureau koopt zich eigenlijk zo zwaar in dat succes geëist zou moeten worden, maar dat gebeurt waarschijnlijk niet.

Luisterende coaches
Om zijn werk goed te kunnen doen gelooft Van de Loo dat een goede coach af en toe de diepte in moet om naar wortels te zoeken, aldus Jeroen Smit. Het is wel een metaforische taalgebruik, maar de meeste coaches zullen dit wel beamen. Vragen zijn er professioneel gezien binnen enkele seconden: wat is ‘af en toe’, welke diepte en welke wortels? Van de Loo weet al wel dat zijn topklanten een broertje dood hebben aan geestelijke diepte en emotionele wortels. En ja hoor: supertopper Rijkman Groening (die veel steun krijgt van zijn vrouw Irene en na het bereiken van zijn toppositie veel om zijn thuis en zijn gezin is gaan geven) heeft daar vaak geen zin in. Daar moet Van de Loo bij hem niet mee aankomen. Ook niet met de gedachte dat een groot leider op zijn innerlijk kompas moet durven varen simpelweg omdat je niet alles ‘op je verstand’ kan doen. Weer het metaforische taalgebruik (op een innerlijk kompas varen…, iets wel of niet op je verstand doen…, dus dat innerlijke kompas is dan iets anders dan met verstand werken…, maar we weten niet wat…), maar er zit wel iets in: er is zeker wel een soort intuïtie, die je waarschijnlijk niet los moet zien van verstand en expertise, maar die zeker niet hetzelfde is als (achteraf) rationaliseren. En dat laatste kan Rijkman wel: rationaliseren tot iedereen uitgeput aan zijn voeten ligt. Een intelligente en ontembare autist? In elk geval: coaching kan voor de rest van de organisatie een bepaald nut hebben en dat mag ook best wat kosten en die kosten kun je als investering weer laten zien, vooral ook om verwijten te voorkomen dat je niets met de coachingssuggestie hebt willen doen. Jammer dat we geen protocol hebben van de coachingspoging met Rijkman.

Van de Loo demonstreert aan de lopende band wat goed luisteren is; hij doet dat gewoon voor. Veel managers vergeten volgens hem om echt te luisteren. Niet slecht gezien, maar tegelijk toch weer een zeker halfzacht verklaren van het professionele coachen. Luisteren is zeker wel een algemene competentie, maar goed luisteren hangt samen met het begrijpen van een context en vooral ook van inhoudelijke aspecten. De vraag is: waar luister je goed naar? Om er nog een schep bovenop te doen: is goed luisteren hetzelfde als begrijpen en is begrijpen bijna automatisch instemmen en goedkeuren, als je geen inhoudelijk tegenwicht kunt bieden. Rijkman neemt dat goed luisteren echt niet serieus, en de vraag is of hij daar altijd wel ongelijk in heeft. Kun je dit soort machtsmensen overtuigen met inzichten in karaktereigenschappen en interactieprocessen?

Buy-ins toelaten
Van de Loo doet op een bepaalde moment naar mijn mening een goede actieve zet. Managers moeten ruimte maken voor een buy-in voor medewerkers. Medewerkers moeten in hun verhaal kunnen stappen. De manager dwingt zich dan om even bewust zijn eigen gelijk (zijn kijk op de beste oplossing) te verlaten. Alternatieve zienswijzen en kanttekeningen krijgen dan meer kans. Een hypothese die ze niet kunnen weerleggen: de tijd die het kost wordt terugverdiend door mogelijk betere oplossingen en minder onbegrip, ongenoegen en meestribbelwerk. Deze zet vind ik goed omdat ze namelijk duidelijk operationeel te maken is. Loop hier als manager maar eens om heen, dat valt niet mee. Van de Loo heeft het over de weg van autoritair naar autoriteit. Macht had de manager, directeur of bankier al, nu kunnen buy-ins je gezag (autoriteit) vergroten. Dit verhaal komt over en ongeveer 200 topmanagers worden uitgenodigd om een eigen coach te zoeken uit een groep coaches die door de bank goedgekeurd zijn. Veel managers doen kennelijk mee en een dertigtal coaches wordt ingezet voor deze vorm van functie- en stijlontwikkeling. Opvallend punt is hier dat centraal uitgemaakt moet worden wie als coach in aanmerking komt. Interessant punt van aandacht.

Leiding geven
De coaches moeten de bankiers laten zien wat dezen met hun pace-settingleiderschap allemaal aanrichten bij hun ondergeschikten. Jezelf leiden is immers een voorwaarde om anderen productief te leiden. De bankdirecteuren moeten alternatieven voor hun handelen ontdekken. ABN AMRO vindt vijf leiderschapsstijlen belangrijk: pace-setting (dominant sturend), democratic (goed luisterend), authorative (gebiedend), coaching (ondersteunend) en affirmative (bevestigend). De managers moet drie van deze stijlen beheersen. Kennelijk wordt uitgegaan van situationeel leiderschap, want in die zienswijze komt elke stijl wel eens aan de orde. Tamelijk makkelijk kunnen switchen tussen de stijlen is ook belangrijk. Merkwaardige situatie: waarom drie stijlen als ze alle vijf belangrijk zouden zijn? Er is in de documentaire niets te bespeuren van een denken in leidinggevende teams waarin de stijlen van de een door die van de ander(en) worden gecompenseerd en aangevuld. In de praktijk zal er wel zo iets zijn. Of moeten we de vijf stijlen niet al te serieus nemen: de pace-stetting is juist het probleem, dus die valt af als coachingsdoel (dat wordt immers al beheerst) en een affirmatieve stijl nemen we mee in de coachingsstijl. Democratisch leiding geven houdt ook wel in dat je goed presteren bevestigt, bij voorkeur op basis van duidelijke indicatoren. Zo houden we er drie over die in diverse probleemsituaties effectief zijn: democratic, coaching en authorive. Genoeg gespeculeerd, kern van de zaak is: waarom de keuze dat drie stijlen van de vijf beheerst moeten worden? Welke visie zit daar achter, op personen en op een organisatie? Waarom niet de keuze van integraal leiderschap met vijf, vier of drie duidelijk omschreven componenten? De documentaire biedt te weinig om met dit soort vragen aan de gang te gaan.

Het is, volgens mij, ook niet zo dat deze stijlen gedacht moeten worden in los van elkaar staande situaties. Juist het feit dat er ‘democratic’ veel uit de kast is gehaald, wettigt op een gegeven moment een gebiedende stijl, zeker als het gebouw in brand staat of bij een ander ernstig probleem. Interessante vraag is hoe een coach het inzicht van de manager in diens functioneren kan laten ontstaan. Hoe moet dat? Hiervoor worden de ondergeschikten ingeschakeld: er wordt gewerkt met ‘direct reports’ van de mensen die het weten kunnen ( maar daarom nog niet per se zeggen wat ze denken). Elk jaar worden de stijlen die een bankier ‘hanteert’ gemeten en het resultaat van de meting komt in een functioneringsgesprek aan de orde. Ongetwijfeld komen er fraaie grafiekjes in het rapport, want het oog wil ook wat.

Teamspirit
Ruim 130 managementteams die aan de zojuist genoemde 200 bankiers rapporteren, worden uitgenodigd voor het zogenaamde ‘Velocity-programma’ dat mikt over verbetering van de samenwerking en de teamspirit. Een tweedaagse training onder het verstandige motto: Alleen red je het niet. De teams moeten bijvoorbeeld een bouwwerkje of apparaat maken waarvan de kwaliteiten serieus bekeken worden. Jeroen Smit meldt dat het Velocityprogramma de hele bank doorrolt en tientallen miljoenen kost. Algemeen bekend is dat veel mensen dit soort oefeningen gezellig vinden. Ze verbeteren vaak ook wel de onderlinge sfeer. Dit alles gebeurt voornamelijk in de periode mei 2002 tot en met mei 2003, maar desondanks slaat in de periode vlak erna de verlamming toe. De managementteams worden omgedoopt tot leadershipsteams. Het inzicht dat management iets anders is dan leiderschap wordt nu in een term gevangen. Tja…

Tot besluit
Kijken we naar het coachingsslagveld op basis van de documentatie van Smit, dan lijkt het volgende gebeurd te zijn. De supertop doet niet mee en dus de toppers net daaronder ook niet, maar ze staan wel toe dat wat meer bergafwaarts een en ander gaat gebeuren en dat mag best wat kosten, tenminste als de goede dingen door de goede mensen plaats vinden. Een extreem duur bureau gaat een paar honderd managers (directeuren, bankiers) coachen op het vlak van leiderschapstijlen, op basis van een op het eerste gezicht rare filosofie. De groepen die aan deze managers rapporteren, mogen leren samenwerken, uiteraard onder goedgekeurde leiding. Van afronding van deze aanpak is niets te bespeuren. De resultaten zijn onbekend. Dat het zo zou gaan lopen is niet verwonderlijk. Het beleid achter de aanpak komt niet duidelijk en overtuigend over. Vlees noch vis. Over de kwaliteit van het coachingswerk kunnen we niet oordelen.

Verantwoordelijkheid voor een mislukking moeten we meestal bij de top leggen, juist een mooi voordeel van een hierarchie. Dat is nog niet hetzelfde als schuld uitdelen, al wordt dat wel zo aangevoeld. Rijkman Groening vindt al dit coachingsgedoe misschien nog wel interessant maar veel betrokkenen weten dat de moeite niet aan hem besteed is. Hij is door en door een rationalist en in die rationele benadering past eigenlijk alleen maar: je vecht of je slaat op de vlucht. De middenweg (dus niet de middelmaat) is hem onbekend en hij is er niet toe in staat. In de top van het bedrijf is wel de macht georganiseerd maar het gezag ontbreekt. Als die top zich niet persoonlijk betrokken en verantwoordelijk voelt voor reorganisaties met structuur-, cultuur en gedragsveranderingen, dan gebeurt er wellicht veel maar niet wat er moet gebeuren. Volgens mij is dat bij ABN AMRO gebeurd.

De coaches voelen goed hoe moeilijk het is om ambtshalve arrogante mensen van eigen gebrek aan kwaliteiten te overtuigen. Coaching heeft alleen zin als de betrokkene zelf weet dat de zaken vast lopen. De gehele erg dure onderneming zal zeker wel situationeel positieve effecten gehad hebben, maar van een bijdrage aan het werkelijke ABN AMRO-probleem is geen sprake. In het grote drama dat zich voltrekt heeft de coaching geen direkte invloed. Het lijkt een randgebeuren. Toch kunnen we niet uitsluiten dat veel medewerkers bij de bank of elders (na hun ontslag) er veel aan gehad hebben. Wat in het groot het (onhaalbaar) doel niet bereikte, kan op beperkter schaal positief gewerkt hebben. De prijs was lachwekkend hoog, maar dat zal velen een zorg zijn, want de bank betaalt. Het adviesbureau had financieel succesvolle jaren. Zo blijkt wanbeleid ook weer voordelen te bieden. Voor de coachingswereld ligt hier een belangrijk thema voor studie en onderzoek. En dat is ook mooi meegenomen.